由传统网游到线下衍生品淘米的商业新航线

2019年05月15日 来源:

7月28日,魏武挥带着孩子到影院看了首日上映的《赛尔号》。让这位上海交通大学研究新媒体的老师感觉失望的是,角色的表现不够立体,让人感觉一堆的角色叠加在一起,制作不够精良。走出电影院,他问了儿子1句你是否会来看第二次,儿子连连摇头,但此前的《变形金刚2》,魏武挥陪着孩子连看两次,孩子还感觉意犹未尽。

但是,就是这样一个讲述机器人团队赛尔号出发前往Y星球寻找凤凰神兽的太空探险故事,上映首日便收获830万元的全国票房,加上首周末票房,收入总计突破三千万。

尽管不少陪孩子观影的家长也连连感叹制作粗糙,但赛尔号的票房成绩足以让它的汪海兵笑逐颜开至少,他离中国迪士尼的梦想又近了一步。这位80后的创业者是儿童线上游戏社区淘米(NYSE:TAOM)的CEO,电影《赛尔号》便是根据淘米上的同名游戏改编,太空冒险的故事背景和人物设定均从游戏中移植。

这款2009年上线的游戏,推出后不久便在中小学人群中风靡。目前,赛尔号的注册人数已超过1亿,活跃用户到达了3000万。而此时距淘米公司成立,还不到4年时间。

对于这个市场的高速增长,中国儿童产业研究中心主任张远萌认为这类产品具有的互动特性,开启了儿童的游产业。而对儿童的消费力,他则表示我们通过考察一些家庭,发现收入保持在中产阶级的情况下,我多花一块钱的话我会更倾向于把增量花在孩子身上。

就是因为看好儿童互联的前景,2007年,汪海兵从腾讯离职创建淘米,当时公司仅有3名员工。经过大半年的研发,淘米在2008年5月推出了国内儿童络虚拟社区《摩尔庄园》;首战告捷后,公司又先后开发了儿童太空探险社区《赛尔号》,以及《工夫派》、《小花仙》、《哈奇小镇》等线上社区产品。随着产品线的增加,淘米的收入突飞猛进,在2008至2010年分别实现净营收10万美元、710万美元和3600万美元。

但汪海兵显然不满足于此。借着《赛尔号》电影的上映,淘米也开始了自身业务的调整。用汪海兵的话说,淘米正在从一家儿童互联游戏公司,向一家儿童文娱公司转型走向大荧幕便是淘米挣脱络游戏局限的一次尝试。但他同时坦言,这类整体转型的挑战较大,而哪些动作先做,哪些后做,业务扩张遵循怎样的模式和逻辑,是他当下思考多的问题。

怪物淘米《摩尔庄园》是络游戏、SNS社区还是动画连续剧?

摩尔是个四不像,汪海兵称。它糅合了现下的每种业态,任何单一形态的产品或模式,都不具有摩尔这样全面的特性。摩尔是一个整体,你不能将它拆分开来定义。他说道,就像迪士尼乐园,如果你单单把米老鼠拿出来做一个展馆,就失去了文化的整体性。

但硬币的另一面,摩尔的四不像风格导致其在各个领域都面临着潜在的竞争对手。上,它必须应对腾讯、盛大甚至开心的夹击;而下,除了喜洋洋和灰太狼外,迪士尼这样的庞然大物亦是其强劲对手。

淘米更多的是学习这些企业的成功经验。汪海兵其实不讳言,公司初的模仿对象是诞生于美国的企鹅俱乐部。这个2005年10月推出、以企鹅为形象的虚拟社区,囊括了各种适合儿童的小游戏。玩家们可以一边玩游戏,一边和其他玩家聊天;会员则需要每月支付7.95美元,用来购买更多的虚拟家具和服装。这个社区一经推出便获得了巨大成功,并在2007年7月被迪士尼以总价7亿美元收购。

而在国内,2007年前还没有一款专门针对儿童的络产品。韩国小学生的上比率是98%,4岁孩子上的比率是80%,为何中国的孩子不能上?汪海兵问道。在他看来,中国儿童的上趋势不可避免,他们拿鼠标的时间乃至要早于拿铅笔的时间。淘米的创建,正是来自于对这个蓝海市场的判断。

在易观国际高级分析师玉轶看来,淘米商业模式的演进有两大特点:1是在有限的时间内寻找更多的商业机会,比如制作动画片及进行线下授权。由于儿童在成人后,注定要离开淘米的平台;二是尽可能增强儿童用户的粘性,提供多元的服务,满足用户并拓宽目标用户的年龄结构,比如针对12岁以上的儿童开发更成熟的游戏或其他运用。其表示,将来淘米要收购视频站,专做儿童视频的内容,并兼备内容制作发行,也不是没有可能。

尽管企鹅俱乐部的成功样本近在眼前,但汪海兵还是因地制宜地对商业模式做了调剂。

商业新航线:在孩子口袋里淘米

和成人世界不同,孩子对于快乐的诉求是轻量级、快节奏的,他很容易觉得这个很好玩,但很快就会失去兴趣。汪海兵称,鉴于儿童整体欠缺耐性,淘米选择每周都更新剧情,以保持他们的新鲜感和好奇心。这种例行的版本更新已经实行了两年,从不足百人的注册数到3000万活跃用户,从未改变。

但仅仅更新剧情并不足以抹平风险。它必须时时考虑两个问题:,这个题材是否能继续;第二,是否要发展别的形态?除《摩尔庄园》里那几个大圆脑袋、又有些硬气的形象,淘米又开发了针对小女孩市场的《小花仙》,为的就是进一步吸引女孩群体,避免她们迁徙至其他平台。

类似这类细节的清单很长。在淘米的游戏设计中,创作者既要吸收传统游的某些元素,又要颠覆传统游的某些特性;各类游戏既要符合动画片的本质,又要在细节上突出络互动;但这类基于SNS的互动又不能太明显,淘米必须淡化处理陌生交友的功能;在传统游开足马力对虚拟物品进行收费时,淘米却必须克制欲望,转而通过品牌授权从线下的衍生品中取得收益这些独特的定位和特点,构成了汪海兵心中革命性的产品。

上迪士尼?

大洋彼岸的企鹅俱乐部被迪士尼以7亿美元收购,激荡起了中国儿童络社区市场的想象力:谁将成为中国的上迪士尼?

回答这个问题的关键是,谁能可能地将用户和流量转化为收入?

就淘米而言,公司当下的绝大部分收入来自增值服务。游戏中的所有道具收费均用米币作为单位,购买米币可以通过上充值,或购买米米卡在全国主要城市的小学周边,儿童们大都可以买到米米卡。

但一直以来,淘米在增值服务的收费上显得小心翼翼,如履薄冰。因为面对14岁以下的用户群体时,公司显然不能像成人游那样尽量地诱使用户为装备多花钱。到目前为止,各类游戏中的道具、设备数量不多,价格也不贵,通常都在5米币以下,且每个用户每个月使用的米币都有30元的上限。

这无疑为淘米的线上收入套上了紧箍咒。因而,汪海兵将眼光转向了线下授权的衍生品。

不难发现,相比于上的虚拟货币,家长们更愿意把钱花在教育产品上,因此印上红鼻子鼹鼠摩尔的书包和文具更容易被父母接受。与只有10元的米米卡相比,玩具、服装等衍生品的价格要高得多。于是近几年,摩尔的形象频繁地出现在了服装、图书、食品和玩具上。

一定程度上,儿童市场的功夫下,玉轶称,这类营销并不是在上砸广告就能达到效果,由于你的受众极可能还没接触互联。这种情况下,线下的海报或出版物,反而能增进儿童去上玩游戏。

数据显示,2009年,淘米97.3%的净营收来自于会员费和虚拟商品销售,其余2.7%来自于专利费和线下业务授权费。到了2010年,这1比例分别为93.6%和6.4%。而汪海兵的理想状态是,5年内线上和线下的收入各占50%。对此,玉轶表示,从盈利构成来看,淘米线下的营收一直在往上涨,它希望尽量摊薄这个线上的业务。因为儿童本身是消费的受益者,但是他并不是消费的决策者。所以,我们从基于保护未成年人的角度来看,淘米不能全力推游戏道具,而是尽量发掘为人父母更能接受的付费内容,如转化品牌以后的文具、出版物,以及电影和其他可能的方式。

毫无疑问,线上线下齐头并进的盈利组合将是儿童虚拟社区乐见也是可能实现收益化的途径。但现实的尴尬是,淘米自成立起就面临着中国儿童娱乐产业链衔接不够完全、商业模式不够成熟的现状。其中的掣肘是盗版问题,许多卡通片的制作企业要靠政府补贴才能委曲维持,市场上至今也未出现成功的样本。

但这其实不妨碍汪海兵为淘米描绘的远景像迪士尼那样推出玩具、服装、影视等以品牌为中心的产品。毕竟迪士尼一年在中国也有几亿元的授权费,说明这个模式本身是行得通的。

为此,淘米试图利用互联的特性,建立属于自身的一套授权和防盗版体系。比如,淘米会在每本图书内都插入一张防盗版的充值卡,在每一袋授权食品的包装袋上印上奇异密码,以此来规范终端销售。据悉,淘米还专门从迪士尼挖来了专业的团队,进行线下消费品的拓展。

相比于品类扩张,淘米更缺少的是迪士尼的整合运作能力。打个比方,迪士尼的一部《玩具总动员》上映,它什么时候推广,何时发布片花,何时上动画片,什么时候上衍生品都有着严密的计划。一定是电影刚上映后,所有的衍生品都已经在全国各地售卖了。这种强大的组织运营能力,是淘米亟须学习的地方。

用汪海兵的话说,淘米首先要把国际上的模式理解透,吸取其精华,因此,暂时的并不能让他沾沾自喜。毕竟,除从线上到线下的转型,由互联产品策划和运营起步的淘米极可能面临从PC到大屏幕,再到和平板电脑的挑战这是过去所有的儿童文娱公司,乃至迪士尼都不曾尝试过的。

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